Gemeinsam grüner

Das neue Durcheinander ist gut fürs Geschäft: Auf grünem Wasserstoff als Energieträger liegen große Hoffnungen. Doch die Realität dürfte komplex aussehen. Windparks, Solaranlagen oder Biogasanlagen liefern auf der einen Seite Kraft für die Elektrolyseure, auf der anderen Seite wollen Industriebetriebe oder Haushalte versorgt werden. Wohin soll der Wasserstoff fließen? Soll er direkt verbraucht werden oder in Speicher fließen? Und mit welcher Auslastung sollen die eigenen Anlagen überhaupt laufen? Die Steuerung wird anspruchsvoll: "Irgendwann ist man über den Punkt hinaus, wo das eine einzelne Person alles im Blick behalten kann", sagt Marcus Rübsam.

Darum hat der langjährige SAP-Manager gemeinsam mit dem Vater-Sohn-Gespann Armin und David Schwarz vor zwei Jahren angefangen, das Start-up CibusCell aufzubauen. Das Team aus Speyer arbeitet daran, eine Art digitalen Leitstand für die Welt des grünen Wasserstoffs zu bauen. Die Software führt die Daten von allen beteiligten Energieproduzenten und -verbrauchern zusammen. Und soll so dabei helfen, die künftige Energiewelt im Gleichgewicht zu halten: "Die Wertschöpfungskette des Wasserstoffs muss digitalisiert werden“, sagt Gründer Rübsam, „sonst kann der Markthochlauf nicht funktionieren."

CibusCell will mit dabei sein, wenn beim Thema Wasserstoff aus Pilotprojekten Alltag wird. Und stößt aktuell in der Industrie auf viel Interesse: "Die Offenheit vieler Konzerne ist sehr groß", sagt Rübsam, "wir bekommen schnell Termine – und dann auch Folgetermine." Auch anderen jungen Tech-Firmen, die mit einer grünen Geschäftsidee unterwegs sind, geht es ähnlich. Aus einer grundsätzlichen Skepsis gegenüber Start-ups ist bei vielen etablierten Unternehmen eine wachsende Neugier geworden. "Mehr und mehr Unternehmen verstehen, dass Kooperationen mit Start-ups eine wichtige Rolle spielen", sagt Christoph Baier, Gründer der Beratung Ambivation, "sie können nicht Innovationen in allen Bereichen selbst realisieren und finanzieren."

In der Vergangenheit blickten manche Konzerne und Mittelständler eher von oben herab auf die Gründerinnen und Gründer, die an moderner Software, innovativer Hardware und bislang unbekannten Geschäftsmodellen tüftelten. Doch diese Zeiten sind vorbei. Je komplexer Lieferketten werden, je schärfer die globale Konkurrenz, je höher die regulatorischen Anforderungen, desto schneller müssen sich Unternehmen weiterentwickeln. Dabei bieten sich Start-ups an, die sich auf einzelne Ideen fokussieren können – ohne Rücksicht auf Belange in anderen Konzernbereichen nehmen zu müssen.

"Die Start-up-Szene bringt eine hohe Innovationskraft und Dynamik mit", sagt Dr. Mareen Vaßholz, die die Unternehmensstrategie und die digitale Transformation beim Automatisierungs- und Verbindungstechnikspezialisten WAGO verantwortet. "Das kann uns helfen, unsere Themen schneller voranzubringen."

Immer wieder dabei im Fokus: gemeinsame Projekte im Themenfeld Nachhaltigkeit. Hier ist der Handlungsdruck für viele Unternehmen besonders groß. Gerade hier fehlen häufig die eigenen Ressourcen, um Ideen auch parallel voranzutreiben. Und gerade hier sind Innovationen gefragt, die zuvor nicht unbedingt weit oben auf der Prioritätenliste der eigenen Entwicklungsabteilung standen. Die Spannbreite der möglichen Einsatzzwecke ist dabei groß: Transparenz über die eigenen Emissionen, eine Flotte aus Elektroautos, Photovoltaik auf dem Firmendach, eine energieeffizientere Produktion, recycelbare Verpackungen – all das sind nur einige Beispiele für aktuelle Herausforderungen. 

Start-ups bieten sich hier als Helfer an. Knapp jedes dritte deutsche Start-up ordnet sich bereits selbst als eine "grüne" Gründung ein, zeigt der diesjährige 'Green Startup Monitor' des Borderstep Instituts. Die jungen Unternehmen seien "mit ihrer Agilität und ihren innovativen Lösungen ein Motor der Transformation", heißt es in dem Bericht. Und gleichzeitig sind die Gründerinnen und Gründer auf der Suche nach Kunden, um wachsen zu können: Knapp zwei Drittel der grünen Start-ups sehen den Vertrieb als die größte Herausforderung an. 

Klar ist: Es geht für die meisten Unternehmen mehr um die Frage, ob man überhaupt mit Start-ups kooperiert. Dafür wird immer wichtiger, wie eine solche Kooperation genau aussehen kann. Denn auch wenn rund um das Thema Nachhaltigkeit die Stoßrichtung für junge und etablierte Firmen oft die gleiche ist, bringen die Teilnehmer doch sehr unterschiedliche Voraussetzungen und Erwartungen mit. Auf der einen Seite Konzerne und Mittelständler mit großen Budgets, tradierten Entwicklungszyklen und manchmal langen Entscheidungswegen, auf der anderen Seite Start-ups mit wenig Kapital, hoher Agilität, aber vergleichsweise wenig Branchenerfahrung. "Ein Austausch auf Augenhöhe ist nicht selbstverständlich", mahnt etwa Innovationsberater Baier. 

Als Faustregel für eine erste Zusammenarbeit kann daher gelten: groß denken, aber klein anfangen. "Wir denken nicht sofort in riesigen Projekten", sagt CibusCell-Gründer Rübsam. Ein Beispiel: Das Start-up hat seine Software auch dafür vorbereitet, mögliche komplexe Wasserstoffproduktionen erst einmal zu simulieren. So kann das Programm bei Unternehmen, etwa Windparks, für einige Tage angedockt werden. Im Idealfall wird der potenzielle Kunde so neugierig auf die Technologie – und CibusCell weiß, dass wirklich ernsthaftes Interesse besteht. Eine vorsichtige Annäherung für eine nachhaltige Geschäftsbeziehung: "Damit werden wir natürlich nicht reich, aber es ist ein guter Anfang", sagt Rübsam. 

Gerade im Nachhaltigkeitsbereich wenden Mittelständler und Konzerne aber jetzt an, was sie in den vergangenen Jahren im Miteinander mit Start-ups gelernt haben. Die Suche nach passenden Partnern, das sogenannte Scouting, hat sich in vielen Branchen deutlich professionalisiert: "Die Unternehmen wissen heute meist ziemlich genau, was ihr Business Case ist", beobachtet Baier. Die Herausforderung: Das Ziel muss klar sein, aber der Anforderungskatalog darf nicht zu eng formuliert sein – schließlich werden ja gerade innovative Herangehensweisen gesucht.

"Wenn man den Weg zu sehr eingrenzt, wird es schwierig", sagt Baier, "es geht ja darum zu sehen, welche Wege alle nach Rom führen können." Berater Baier begleitet aktuell etwa sogenannte 'Innovation Challenges', bei denen Industrie-Schwergewicht ABB nach Start-ups sucht, die beispielsweise CO2-Emissionen berechnen oder entsprechende Daten zu Reportings zusammenfassen. Und gleich mehrere Konzerne haben in den vergangenen Jahren eigene Programme aufgebaut, um gezielt Nachhaltigkeits-Start-ups aufzuspüren oder in sie zu investieren – E.ON hat ein eigenes Kooperationsprogramm, Siemens mit 'Energy Ventures' einen spezialisierten Beteiligungsarm, ein Verbund aus OMV, Andritz und voestalpine will Start-ups im Energiebereich fördern.

"Um ökologisch, sozial und ökonomisch agieren zu können, treten in Gesellschaft und Wirtschaft immer mehr Aspekte einer nachhaltigen Entwicklung in den Vordergrund – so auch bei den durch die Unternehmen betriebenen Programmen zur Innovationsentwicklung und Start-up-Kooperationen", schreiben Autoren der Stuttgarter Beratung mm1 in ihrem aktuellen 'Startup- und Innovationsmonitor'. 
 

Denn die Suche nach dem Format für eine konkrete Zusammenarbeit kann eine Herausforderung werden. Lange Zeit standen etwa sogenannte Acceleratoren-Programme hoch im Kurs, bei denen etablierte Firmen gleich mehrere Start-ups in einer frühen Phase unterstützen. Das hilft dabei, einen breiten Überblick über aktuelle Technologien zu gewinnen – sorgt aber nicht immer für konkrete Lösungen. Eine andere Möglichkeit sind direkte Investments. Damit sichern sich etablierte Unternehmen einen Einfluss auf vielversprechende Start-ups – sei es aus strategischen oder finanziellen Gründen.

Gerade in frühen Phasen kann es jedoch schwer sein, geeignete Kandidaten zu identifizieren. Und Start-ups sind häufig skeptisch, wenn sich große Unternehmen zu früh einen zu großen Anteil sichern wollen: "Eine exklusive Zusammenarbeit ist ein Problem für Start-ups, die ihr Geschäft skalieren wollen", sagt Baier. Zunehmend etablieren sich daher Formate, die in der Fachsprache häufig Venture-Client-Modell genannt werden. Dabei suchen Unternehmen gezielt Start-ups, die bei einer ganz konkreten Herausforderung helfen können – und werden so zu einem der ersten zahlenden Kunden der jungen Tech-Firma.

CibusCell etwa arbeitete in einer sehr frühen Phase mit einem Projektentwickler für erneuerbare Energien und anderen Firmen zusammen. Der große Vorteil für Start-ups: In der engen Kooperation lernen sie genau, worauf es potenziellen Kunden aus der Industrie wirklich ankommt. "Wir hatten das Glück, dass wir dank dieser Unternehmen verstehen konnten, welche Entscheidungen unsere Kunden mit den Daten eigentlich treffen wollen", sagt CibusCell-Gründer Rübsam. Der Vorteil für Unternehmen wiederum, die einem Start-up in einer frühen Entwicklungsstufe vertrauen: Die jungen Tech-Teams bringen oft großen Enthusiasmus mit und passen ihr Produkt häufig gerne an die Wünsche des ersten Kunden an.

Auch WAGO setzt daher auf das Venture-Client-Modell. Um die Suche besser zu strukturieren, hat sich der Konzern mit Hauptsitz in Minden mit anderen ostwestfälischen Firmen im Projekt 'Stratosfare' zusammengetan. "So kann man gut miteinander in Kontakt treten. Und dann schauen, wie es darüber hinaus weitergehen kann", sagt WAGO-Managerin Vaßholz. Ein großer Vorteil beim Thema Nachhaltigkeit: Statt strikter Abschottung und geheimer Projektentwicklung sind viele Firmen bereit, sich auch gegenüber Mitbewerbern zu öffnen. Eine hilfreiche Lösung beim Energiemanagement empfiehlt man lieber weiter, als Details über die eigene Produktion zu verraten. "Gerade im Nachhaltigkeitskontext zeigt sich, dass man es allein nicht immer schafft", sagt Astrid Burschel, die unter anderem den Bereich Corporate Social Responsibility (CSR) bei WAGO verantwortet, "da passen Start-ups hervorragend rein."

Die Skaleneffekte kommen hier für beide Seiten besonders zum Tragen: Geht es etwa um die Berechnung des CO2-Fußabdrucks, ähneln sich die Abläufe in vielen Firmen. Ein Start-up hat so die Chance, seine Software für diese Aufgabe zu perfektionieren – und dann an zahlreiche Kunden, auch Konkurrenten, zu vertreiben. Umgekehrt verzichten die Unternehmen auf einen exklusiven Zugang, sparen sich dafür im Gegensatz zu einer eigenen Entwicklung in der Regel die Kosten – und können sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. "Es ist sicherlich leichter, wenn man Innovationsthemen mit Start-ups löst als mit denen, die sehr nah am Kerngeschäft liegen", sagt Berater Baier.

Supertanker und Schnellboot müssen auf Kurs bleiben 

Je näher ein gemeinsames Projekt an zentrale Produkte oder Prozesse des etablierten Unternehmens heranrückt, desto größer ist die Sensibilität bei Konzernen und Mittelständlern. "Da wird es schnell zu einem schwierigen Unterfangen", sagt Burschel – und dafür muss erst Vertrauen in die jungen Start-ups wachsen. Schon bei vermeintlich simpleren Softwareprojekten wird die Zusammenarbeit immer wieder unterschätzt. Schließlich bringen Start-ups in vielen Fällen nicht nur ihre Ideen, sondern auch eine andere Arbeitsweise mit zu den Geschäftskunden. Dieser frische Wind wird von manchen etablierten Unternehmen erwünscht, kann aber trotzdem zu einer Herausforderung werden. "Diese Veränderungsleistung ist mit jeder Menge Aufwand verbunden", warnt Baier. 

Viel Kommunikation, viel Erwartungsmanagement ist notwendig, damit nicht sowohl Konzernmitarbeiter als auch Gründer enttäuscht die gemeinsame Arbeit abbrechen. "Wir müssen manchmal als Vermittler agieren, damit beide Seiten verstehen, wie die jeweils andere tickt", berichtet WAGO-Chefdigitalisiererin Vaßholz, die oft junge Tech-Firmen mit den jeweiligen Fachabteilungen zusammenbringt. So ist es für Start-ups oft wichtig, schnell in gemeinsamen Projekten voranzukommen – schließlich fokussieren sie ihre begrenzten Ressourcen auf die wenigen ersten Kunden. Umgekehrt müssen die zuständigen Mitarbeiter bei Mittelständlern und Konzernen überzeugt sein, dass sich die Zusammenarbeit mit Start-ups lohnt. Und sie müssen das klare Signal ihrer Vorgesetzten bekommen, dass sie sich auf diese Projekte einlassen können – auch wenn nicht immer das Ergebnis von Anfang an abschätzbar ist. "Es arbeiten oft Supertanker und Schnellboot zusammen – und die müssen beide auf Kurs gehalten werden“, sagt Burschel.