GLOBALISIERUNG: REKALIBRIERT

Für Klaus Stemple war früh klar, dass die Corona-Krise auch sein Unternehmen unmittelbar betreffen würde. Denn Deutschlands Pandemie-Fall Nummer eins, der als erster bestätigter Corona-Patient registrierte Mitarbeiter des Automobilzulieferers Webasto, wohnt im bayerischen Kaufering – und damit in direkter Nachbarschaft von Stemples Firma Corpuls, die hier elektromedizinische Geräte für die Notfall- und Intensivmedizin produziert. „Mein Sohn geht in die gleiche Krippe wie die Kinder der betroffenen Familie“, berichtet Stemple. „Hier in Kaufering waren Themen wie Kita- und Schulschließungen, Quarantäneregelungen, Homeoffice und Kontaktbeschränkungen daher schon einige Wochen früher ein Thema als anderswo.“ Die globale Pandemie hatte das oberbayerische Kleinstädtchen und die meist mittelständischen Unternehmen der Region erreicht – eingereist war das Virus mit Mitarbeitern des international vernetzten Automobilzulieferers aus Asien.

Seit Monaten beobachten Menschen weltweit nun schon, wie sich die Pandemie in Wellenbewegungen entlang der globalen Liefer- und Wertschöpfungsketten ausbreitet, die Länder, Regionen, Unternehmen und Verbraucher wie durch ein dicht gewebtes, komplexes Netz von Versorgungswegen miteinander verbinden. Dabei zeigt der Stresstest durch die Pandemie deutlich, an welchen Knotenpunkten und Verknüpfungen die Schwachstellen dieses weitverzweigten globalisierten Wirtschaftssystems liegen – und wie schnell der gewohnte Fluss von Waren und Menschen, die sich entlang seiner Verbindungen dynamisch rund um den Globus bewegen, zum Erliegen kommen kann.

Globale Lieferketten, die auf Just-in-time-Lieferung hin optimiert und von Geschwindigkeit und Kostendruck geprägt sind, rissen plötzlich an strategisch entscheidenden Stellen ab. Ganze Branchen, nicht zuletzt auch die Elektro­industrie, stellten fest, wie abhängig sie von einzelnen Vorlieferanten in bestimmten Regionen geworden sind – und dass sie im komplexen Geflecht ihrer eigenen internationalen Sub- und Sub-Sub-Lieferanten nicht selten den Überblick verloren haben. Wirtschaftspolitische Kampflinien und Konkurrenzverhalten zwischen den Regionen traten gleichzeitig offener zutage denn je: Die Europäische Union brauchte lange, um sich zusammenzuraufen, eine gemeinsame Krisenbewältigungsstrategie aufzustellen und dafür zu sorgen, dass plötzlich knapp gewordene medizinische Produkte und andere strategisch wichtige Waren nicht national egoistisch gehortet werden. Die handelspolitischen Gräben zwischen China und den USA, Russland und Europa vertiefen sich seit Beginn der Krise zusehends. „Das Bemerkenswerte an diesen Entwicklungen und Problemen ist, dass sie zwar jetzt oft als Pandemie-Folgen diskutiert werden – dass die Corona-Krise sie letztlich aber gar nicht ausgelöst hat“, sagt Bernd Müller-Dauppert. Er ist Experte für Logistik- und Lieferketten-Gestaltung bei der international aufgestellten Beratungsgesellschaft Miebach Supply Chain Engineers. „Die Krise hat lediglich ein Schlaglicht auf globale Trends und Herausforderungen geworfen, die sich schon seit mindestens drei, vier Jahren abzeichnen und zusehends verschärfen.“

Unternehmen mussten in der Ausnahmesituation rasch reagieren

Seit einigen Jahren stellen die Berater bereits fest, dass sich immer mehr Unternehmen fragen, wie sie ihre Produktions- und Lieferketten so umgestalten können, dass sie flexibler und resilienter werden – und besser zu einer Wirtschaftswelt passen, die stärker als bisher von regionalen als von globalen Wertschöpfungs-Netzwerken geprägt ist. „Jetzt ist eine solche regionalisierte Wirtschaftswelt mit wirtschaftspolitischen Clustern, die sich voneinander abgrenzen, allerdings kein Szenario mehr, das sich nur langsam am Horizont abzeichnet. Sondern eines, an das sich Unternehmen recht schnell anpassen müssen.“

Viele Beispiele zeigen, dass sich Unternehmen dieser Herausforderung pragmatisch, flexibel, kreativ und kooperativ stellen. Sie nutzen nach dem ersten Krisen-Schock die Ausnahmesituation als Anlass, um ihre globalen Produktionsketten und Geschäftsmodelle besonnen, aber zügig und gezielt nachhaltiger und resilienter aufzustellen.

Corpuls-Chef Stemple etwa bekam den Druck aus den globalen Wertschöpfungsketten gleich von mehreren Seiten zu spüren: Einerseits stieg die Nachfrage nach den medizinischen Monitoring-Systemen des Unternehmens weltweit an, weil Notdienste und Intensivstationen überall schnell aufrüsten mussten. „Erste Priorität war deshalb, die ohnehin schon hoch ausgelastete Produktion aufrechtzuerhalten und auch die Zusatzaufträge sauber hinzubekommen“, sagt Stemple. „Dabei war uns wichtig, dass wir nicht auf Teufel komm raus so viel produzieren wie irgend möglich, sondern dass auch die Sicherheit der Mitarbeiter jederzeit gewährleistet ist und das Qualitätsmanagement Schritt hält.“

Denn gerade in der Krise galt es für das mittelständische Unternehmen mit 300 Mitarbeitern, zu zeigen: Wir sind ein verlässlicher Lieferant für unsere Kunden auf der ganzen Welt, auch in schwierigen Zeiten. „Als Medizintechnik-Experten hatten wir dabei den Vorteil, dass wir Erfahrung im Umgang mit potenziell kontaminierten Produkten haben“, sagt Stemple. Denn das Unternehmen bietet den Kunden aus der Gesundheitsbranche an, gebrauchte Produkte für Reparatur und Entsorgung zurückzunehmen. Die Hygiene­beauftragte des Unternehmens entwarf schnell einen neuen Plan, um die Produktion sicher weiterlaufen zu lassen. Als schwieriger erwies es sich, die Versorgung mit Bauteilen und Komponenten sicherzustellen. „Wir arbeiten, wo wir können, bereits eng mit Lieferanten hier in der Region zusammen“, berichtet Stemple. „Aber es gibt einfach einige elektrotechnische Schlüsselkomponenten, die wir nur bei Lieferanten in Asien bekommen, vor allem aus China.“

Durch die Krise schnellten Lieferzeiten in die Höhe, das Lager in Kaufering leerte sich. Auch Lieferanten mit Sitz im norditalienischen Industriegürtel waren von der Pandemie so stark betroffen, dass kaum noch Bauteile geliefert wurden. Und Lieferanten von OEM-Komponenten in den USA waren zwar zunächst nicht von Lockdowns betroffen, „sie konzentrierten sich aber auf die Belieferung ihrer Kunden im amerikanischen Binnenmarkt, weil das auch politisch so gefordert wurde“, berichtet Stemple. „Als europäisches Unternehmen, vor allem als eher kleines mittelständisches Unternehmen, schaut man da erst mal in die Röhre.“ Mal eben auf alternative Lieferanten ausweichen? Kaum möglich. „Wir sind an strenge Normierungen und Zertifizierungsverfahren gebunden. Tausche ich eine elektronische Komponente aus, muss ich im schlimmsten Falle den gesamten Zulassungsprozess für das Produkt neu durchlaufen.“

Regionale Lieferantenbeziehungen und kurze Wege gewinnen an Bedeutung

Die Einkaufsmitarbeiter von Corpuls telefonierten sich im Homeoffice die Finger wund, um mit den Lieferanten Lösungen zu finden. „Letztlich haben viel Diplomatie und Hartnäckigkeit und unsere über viele Jahre aufgebauten gesunden Lieferantenbeziehungen uns geholfen“, sagt Stemple. Das Unternehmen kam ohne Produktionsstopps durch die Hochphase der ersten Corona-Welle.

Und jetzt? „Für uns ist eines der wichtigsten Learnings aus der Krise, dass die Investition in enge und vertrauens­volle Lieferantenbeziehungen, vor allem auch die kurzen Wege hier in der Region, noch wichtiger werden“, sagt Stemple. Auf die Lieferbeziehungen nach China und in die USA will und kann er dennoch auch in Zukunft nicht verzichten. „Spezialkomponenten wie Displays, Hochleistungschips oder medizinische Sensorik bekommen wir hier in Deutschland und Europa schlicht nirgends. Diese Schlüsseltechnologien sind, vielleicht zu leichtfertig, aus Preisgründen über die Zeit aus Deutschland und Europa heraus outgesourct worden.“

Diese globale Arbeitsteilung lasse sich nicht ohne Weiteres auflösen. „Ich hoffe allerdings wirklich sehr, dass die Corona-Krise nun vielen in Wirtschaft und Politik die Augen geöffnet hat“, sagt Stemple. „Und dass nun nicht noch mehr Technologien abwandern werden, sondern dass man genauer hinschaut: Welche Technik ist systemkritisch? Welche Hersteller müssen wir hier vor Ort haben?“ Doch das seien letztlich politische Fragen.

Für Unternehmer hingegen laute die Haupt-Herausforderung jetzt: „Wir versuchen herauszufinden, wie wir uns am besten an die veränderten Bedingungen der globalen Zusammenarbeit anpassen können.“ Im Umgang mit internationalen Lieferanten und Kunden habe sich etwa die digitale Kommunikation als Ersatz realer Treffen schon überraschend gut bewährt, berichtet Stemple: Weil die wichtigsten internationalen Messen ausgefallen sind, habe er kurzerhand ein paar Video-Profis und eine professionelle Moderatorin engagiert. „Dann haben wir unsere Produktinnovationen in einem Lifestream dem Händlernetzwerk vorgestellt und später auch Endkunden präsentiert.“

So viel Innovation inmitten der Krise sei sehr gut angekommen, auch potenzielle neue Kunden seien dadurch schon auf das bayerische Unternehmen aufmerksam geworden. „Es klingt zwar nach einem Klischee, aber in so einer Krise liegt eben auch eine Chance“, sagt Stemple. Nämlich die, den internationalen Geschäftspartnern zu zeigen, dass neue Herausforderungen sich oft gemeinsam am besten lösen lassen – und dass sie Innovationen und erfolgreiche neue Partnerschaften hervorbringen können.

Produktionsstrukturen und Standort­­entscheidungen neu denken

Dieser Effekt der Corona-Krise hat auch Attila Bilgic beeindruckt. „Viele Unternehmen, gerade hier in Deutschland, waren bislang sehr konservativ, was den Einsatz neuer Produkte, Veränderungen bei Abläufen und Prozessen angeht“, sagt der CEO des Messtechnik-Unternehmens Krohne mit Sitz in Duisburg. „In der Krise aber haben unheimlich viele Unternehmen in unserem Umfeld plötzlich ganz pragmatisch gehandelt, in Rekordzeit angefangen, ganz anders als gewohnt zusammenzuarbeiten“, berichtet er. „Zum Beispiel: Auch mal branchenübergreifend zu kooperieren, Arbeitsschritte zu automatisieren und mit digitalen Tools zu experimentieren.“

Trotz aller Unsicherheiten und der Ängste in Bezug auf die Pandemie und ihre wirtschaftlichen Auswirkungen gebe es daher so etwas wie eine Aufbruchstimmung, gerade auch in der Automatisierungsbranche, beobachtet Bilgic. Viele Unternehmen würden jetzt erkennen, dass Kooperation, Digitalisierung und Automatisierung ihnen dabei helfen, erfolgreicher und resilienter zu werden – und sich auch für künftige Krisen und eine mögliche nächste Pandemie-­Welle zu rüsten. „Ich denke, von dieser Erfahrung und diesem Veränderungsimpuls werden wir in den kommenden Monaten und Jahren branchenübergreifend profitieren“, sagt er.

Denn viele Unternehmen stünden nun vor der Aufgabe, historisch gewachsene Produktionsstrukturen und Standortentscheidungen zu überdenken und anzupassen – so auch Krohne selbst. Neue Möglichkeiten durch Auto­matisierung, IoT, 3D-Druck und Robotik können dabei für mehr Flexibilität und Unabhängigkeit von Standortfaktoren wie etwa den Lohnkosten sorgen als jemals zuvor. „Wir haben zum Beispiel schon vor der Corona-Krise stark auf Nearshoring gesetzt, also darauf, in der Nähe unserer Absatzmärkte zu produzieren“, sagt Bilgic. Das habe dem Unternehmen größere Lieferengpässe während der ersten Pandemie-Welle weitgehend erspart. „Wir hatten zwar einige Produktionsstopps, aber die folgten den internationalen Wellenbewegungen der Pandemie und erfolgten nicht überall gleichzeitig, sondern zeitlich hintereinander in den jeweils gerade am stärksten betroffenen Regionen“, berichtet er.

Pauschalisierte Überlegungen führen in eine Sackgasse

Erst schloss ein Werk in China für einige Wochen, später eines in Indien, dann eines in Russland. Wegen der Near­shoring-Strategie blieben über die jeweilige Region hinausreichende Versorgungsengpässe in der Produktion aber aus. „Das hat uns in dieser Strategie also erst einmal grundsätzlich bestätigt“, sagt Bilgic. „Dennoch muss man natürlich sehen, dass unsere Produktionsstandorte in der bestehenden Form oft historisch gewachsen sind und manche vielleicht aus heutiger Sicht nicht mehr ganz ­ideal aufgestellt sind“, sagt Bilgic. Jetzt, wo sich die Marktbedingungen ändern, „müssen wir neu darüber nachdenken: Welche Kapazitäten und Fähigkeiten brauche ich strategisch an welchen Standorten? Welche Form der Arbeitsteilung zwischen verschiedenen internationalen Standorten ist am sinnvollsten?“ Bei der Überarbeitung der Standortstrategie gelte allerdings nicht pauschal: Je kürzer die ­Lieferkette, desto besser. „Da müssen wir schon genauer hinschauen, das ist viel komplexer. Man kann nicht einfach sagen, Versorgungssicherheit geht vor, und blendet andere strategische Fragen aus.“ Bei Rohstoffen wie Stahl sei es etwa allein schon aus logistischen Gründen sinnvoll, sie möglichst lokal zu beschaffen. „Elektronikbauteile hingegen kann ich zwar logistisch nach wie vor relativ leicht und schnell in großen Mengen um den Globus bewegen“, argumentiert Bilgic. „Ich muss als Unternehmer jetzt aber noch stärker als zuvor aufpassen, dass ich nicht zu abhängig von einzelnen Herstellern in einzelnen Regionen bin – und dass ich Zwänge wie etwa Regulierung und Normierung auf den internationalen Märkten im Blick behalte.“

Wenn etwa wichtige Absatzmärkte in Regionen liegen, die jetzt verstärkt handels- und zollpolitische Schranken aufbauen, die mit Ländern in handelspolitischem Clinch liegen, an dem sich die eigenen Produktionsstandorte befinden, oder die gezielt ihre eigenen Normen und Standards für elektrotechnische Bauteile und Produkte einführen, um einheimische Hersteller zu bevorteilen, dann „muss ich darauf nicht nur in meiner Standortstrategie reagieren – sondern auch in der gesamten Produktentwicklung“, stellt Bilgic klar.

Im Grunde gebe es dabei nur zwei Möglichkeiten: Entweder immer komplexere Produkte zu kreieren, die in zentralisierten Produktionsstätten hergestellt werden können, aber als Plattform-Technologie leicht an die Erfordernisse möglichst vieler verschiedener lokaler Absatzmärkte angepasst werden können. Oder aber immer mehr unterschiedliche Produkte zu kreieren und diese direkt in Produktionsstätten vor Ort in der jeweiligen Absatzregion herzustellen. „Über die Vor- und Nachteile der jeweiligen Strategien werden wir sicherlich intensiv nachdenken müssen“, sagt Bilgic.

Und das gelte nicht nur auf Ebene einzelner Produkte. „Die strategische Frage ist doch auch: Wollen wir hier in Deutschland ein Wirtschaftsstandort bleiben, der weiter eine recht tiefe Wertschöpfung und damit auch Innovationskraft vorzuweisen hat?“, fragt Bilgic. Oder nimmt man in Kauf, dass die eigene Unternehmensstruktur in immer mehr kleinteilige, relativ autarke regionale Organisationseinheiten aufbricht – und dass im Zuge des Regio­nalisierungstrends insgesamt immer mehr Produktionsschritte und damit auch Know-how aus Europa in andere Regionen abwandern? „Das sind Fragen, die wir uns stellen müssen.“

SARAH SOMMER ist freie Wirtschaftsjournalistin im Team der Wirtschaftsredaktion wortwert mit Sitz in Köln.